重汽杭发责任与绩效并重企业与员工共赢0宠物安葬

重汽杭发：责任与绩效并重 企业与员工共赢

重汽杭发：责任与绩效并重 企业与员工共赢 　　“创新无时不在，改变无处不有”，这是中国重汽杭州发动机公司近年来为适应企业新发展而提出的，并为各级各部门和广大员工所自觉遵循的一个基本原则。近年来，杭发公司为进一步留住人才、用好人才，大做凝心聚力的文章。公司不断创新劳动用工方式，结合薪酬体系改革，陆续推出了责任工程师、设备应用岗位、非领导职务晋升、岗位优化等激励措施，为企业的发展提供了强有力的人才保障和智力支撑。

争创精品岗位，到后来的争当多能工，直至系统地从五个方面加以探索，分别对在生产、管理、技术等不同岗位上的员工推出不同内容的激励举措。一是建立现场责任工程师制度，在制造单位各条生产线以及部分职能部室设立责任工程师和助理责任工程师岗位，积极探索培养既懂管理又懂技术的复合型人才。二是专门为一线操作工推出设备应用岗位，设置了设备应用岗位工程师、技师和发动机装配、调试应用工程师、技师岗位，并赋予这些岗位以设备操作、设备管理与维修、质量检测和控制三个方面的职责，根据不同的技能等级，将岗位工资分为10个等级，从每月3500元到每月8000元不等。“只要你优秀，一样可以拿高薪!”成为一线员工的共识。三是鼓励大学生到一线锻炼参加生产，公司给予大学生从事一线生产期间月薪酬适度增加，加上租房补贴等福利，月薪基本稳定在4000至5000元。四是在部门设立经理助理岗位，把表现优秀、工作能力强的年轻大学生提升到部门经理助理岗位，为人才成长营造良好的激励环境。五是激励在公司工作一年以上且年龄在35周岁以下的全日制大学本科毕业在岗职工报读在职研究生，为提升大学生综合素质，培养公司后备人才起到了积极的作用。

在MC加工部，27岁的大学生吴兴科正在缸盖线上忙着作业。见笔者看着偌大个生产车间却少有几位操作工在忙碌，吴兴科赶忙上来解释说，这不是因为生产任务不足，而是生产线上操作工们基本都是一人兼管着多台设备。杭发公司自推出设备应用岗位制度后，发生在生产现场的最大变化是，操作工们不再像以前一人一个岗位，多数操作工都一人兼着几个岗位。而对于操作工来说，最大的变化莫过于自己的收入与前几年比起来，已经大大地上了一个台阶。2008年走进公司的吴兴科，如今已是公司的五级设备应用技师，他的收入，与他初进公司时相比，差不多是翻了一番。

在615加工部，从去年年初到现在，部门的人员控制一直严格地遵循公司“只出不进”的原则。那么，当生产现场人员不够时怎么办?部门经理焦平进告诉笔者，解决问题的最大“法宝”就是一人多机，一人多岗。焦平进说，为了不影响工作，部门还出台了《管辅、技术人员帮产办法》，当线上人员临时短缺时，管辅和技术人员也可以顶上去，这已经成为部门有效解决人员突然发生变化的一种习惯。

58岁的老员工祝永春已近退休，去年，因为部门的缸盖线编制缺口太大，人员紧张，祝永春主动请缨，要求从当时的管理岗位转去生产一线。他说：“我本来就是从下面上来的，我对线上熟悉，现在一线需要人，我去最合适。”因为老祝的转岗，一定程度上弥补了线上的人员不足，他的工资也由结构制的21岗变成了现在的设备应用岗位三级，收入也有了近千元的增长。而直送线的周亮，则承担了祝师傅的毛坯要料等工作，同时他也增加了500元的收入。两位员工加起来每年增加不足两万元的收入，同时公司比之前也节约了开支，达到了公司与职工的双赢。

实践证明，以上创新举措不仅让全体员工感受到了公司发生的切实变化，公司也因这些创新举措获得了“高效”回报。这些回报，最直接地反映在员工队伍的相对稳定上：2013年，公司一线员工流失率仅2%多一点，这个数字，远比前几年的10%甚至20%大幅下降。而各种创新举措带来的具体回报，更是体现在五个“明显提高”上：一是全员劳动生产率明显提高。2013年公司生产单台发动机的劳动力成本比上年下降了4%。二是产品合格率明显提高。2013年售后服务费用比上一年下降了30%。三是一线员工的整体素质明显提高。仅MC加工部，26位操作工中，全部是大专以上，本科生占了相当一部分比例。四是操作工的整体收入明显提高。2013年，一线员工人均工资较上年提高了20%以上。五是职能部门的工作效率明显提高。现在，经常有部门传来员工们“自我找活干”的新鲜事，“要想多拿钱，就得多干活”已经成为全体员工的共识。不少一线员工说，在严峻的市场形势下，操作工的福利待遇还能大幅提高，大大超出了自己的预期。

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