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2022-08-23 06:46

BPR:为什么流程如此重要

为企业实施信息系统管理咨询的顾问Kun先生,总是喜欢询问企业经理们一个简单的问题:如果有两件事,一件事情很紧急但不重要,比如批阅文件、回复邮件、接打;另一件事情重要但不紧急,比如根据上月销售数据,调整生产计划——你选择先做哪个?

大多数经理都很自然地回答,当然是“急事先办”。但是,Kun先生想表达的意思,显然不止是一个“选择”问题。

“紧急”与“重要”

企业信息系统投入运行之后,几乎所有的经理和部门的业务人员都发现,“事情找上门来的机会大大增加,而且,所有的事情都很‘紧急’。”

Kun先生多年的细致观察,使他发现实际上经理们虽然知道“急事先办”的朴素道理,但很快会陷入“心力憔悴”的地步。原因很简单,缺乏计划的“意外事件”似乎成为日常工作的“常态”。很多情况下,经理们已经无法分辨什么是“重要但不紧急”和“紧急但不重要”的事情,在他们的案头,总是有干不完的工作,处理不完的文件。

用于支撑公司日常办公的OA系统,以及大量用于业务处理的财务系统、销售系统、客户服务系统中,总是能发现大量“待办”事项,就是这种窘境的最好证据。

经理们甚至有一种无奈的想法:信息系统像“抽”得更猛的“鞭子”,把成堆的工作狂泻在经理的电脑屏幕上。

Kun先生在进行流程咨询的过程中,致力于传播这样的理念:如果你总是陷入“紧急事务”的泥潭的话,你的日常工作流程实际上是非常混乱的。

“重要的并非区别‘重要但不紧急’和‘紧急但不重要’的事务处理的先后顺序”,Kun先生说,“这只是为了说明问题而做的假设。实际上很多人会不自觉地被‘拖进急事先办’的恶性循环中”。

Kun先生希望强调,如果是这样的话,需要思考的就是流程本身了。

不是没时间,是流程混乱

“在中国的企业里,大多数人并不习惯做工作计划”,Kun先生觉得这是一个很严重的问题—虽然看上去很不起眼。“这么说可能会有很多经理不同意”,Kun先生解释道,“很多经理认为自己在做计划,但事实却是,很多计划根本没有得到执行。”

Kun先生认为原因很简单—这些计划往往形不成完整的流程,无法顺畅地将工作“传递下去”。

事情一件接一件,“每天上班打技术气力也在不断进步开电脑,就是一大堆‘待处理邮件’、‘待办事项’、‘待阅文件’,还不用说无休无止的会议、讨论和沟通”,Kun先生听到过无数次经理们的抱怨。经理们认为,不是他们不知道计划的重要性,也不是他们不知道如此“疲于奔命”带来的恶果,但是,“就是没有时间”。

在Kun先生看来,没有时间仅仅是表象。掩藏在背后的深层原因是流程的混乱。

“信息系统的使用,从时间上看加快了事务流转的速度”,Kun先生分析道,“但并没有让这些‘事务链条’变得有序起来,这部分工作需要人来完成。”

Kun先生的意思是说,由于计算机的精确性和络传输的效率,事务流转已经可以说不存在时间和空1、轻视后备人材储备间的任何瓶颈,“唯一的瓶颈就是人”。

用络把人和部门连接起来很容易,但如果没有新型的流程,没有能适应这种“快速事务处理”的流程观念,信息系统只能是“忙中添乱”。

做“事务”的主人

Kun先生描述的“混乱现象”其实每个做信息化的企业都不陌生。关键是怎么做?

以Kun先生多年的咨询经验,他给出的建议很具体:建立适合信息化环境的业务运转流程。这个建议听上去很像这些年说的一个词语BPR(业务流程重组),但Kun先最后生似乎另有主张。

“BPR的概念被人们搞反了”,Kun先生的观点十分独特,“搞信息系统实施的专家,总是把流程再造作为建立有效的信息系统的基础,这种看法并不完整。”

因为任何企业和组织的信息系统,都不可能覆盖组织的全部业务内容,所以信息系统只能承载一部分结构化程度高、流程边界清晰的业务,而那些无法进入信息系统的流程则受到了忽视。“让BPR为信息系统建设开路的做法,某种意义是让流程为‘信息系统’服务,而不是让流程为‘人’服务”,Kun先生的观点似乎有点特别,但并非没有道理。

无论什么信息系统,无论哪个流程,人都是不可缺少的“环节”。如果流程不是围绕人,而是围绕机器、络来设计的话,最终人就会淹没在大量“自动化的流程”中,其实是“跟着软件流程走,而不是跟着优化了的业务流程走了”。

做“事务”的主人,是Kun先生应付混乱流程的忠告。计算机中的事务列表和塞满信箱的会议通知、电子邮件,需要服从经理们对事物重要性、紧迫性的自主安排,而不是被动接受。

价值蕴藏在流程之间

流程成为众多管理学大师和顶级CEO们关注的焦点,是近10年才逐渐显现出生命力的事情。

汇集了德鲁克(Drucker)、哈默(Hammer)、钱皮(Champy)等人富有真知灼见的著作《管化工产品理的变革》(James Champy,Nitin Nohria编,1998),由哈佛商学院收录在《哈佛管理经典丛书》中,几乎全部文章都围绕着“改造工作流程,成功制定战略”的主题。

简单说,流程就是做事的顺序。达文波特给出的定义是:企业流程是跨越时间和空间的有序的工作活动,它有始点和终点耳机,并有明确的输入和输出。

这个定义的要点在于,它指出了“流程”必须有“时间控制”,即明确的开始和终结;同时,流程必须有明确的预期和对结果的度量,即“明确的输入和输出”。

表面上看,企业组织是以业务和职能部门来划分的,但实际上起作用的是流程。实际流程中呈现出来的是人员、物资(物料)和资金的流动;但信息化企业需要更加留意的,却是隐藏在这些可见的“流”背后的“知识流动”和“信息流动”。知但是复合材料抗损伤性能较差:与铝基材料在断裂前可以承受较大的冲击相比识流和信息流,才是企业资源的价值体现。

不同部门、不同人员、企业内外的合作,就是检验流程是否完整、有效的试金石。因此说,流程—作为活动的组合,实际上是价值链传递的有效通道。

史密斯克莱因.比坎姆公司现场仪表(制药行业)的总经理让.莱施利说,“是客户彻底改变了我们”。过去,比坎姆公司有4项各自独立的业务—制药、大众医疗保健、兽医和临床实验室。从1995年起,公司决定集中精力在三个主要领域:医疗服务、医疗管理和医疗保险。莱施利的看法是:每个领域都是由一系列工作流程组成,推动着医疗卫生系统的发展。

通过流程来重新认识企业,是20世纪末期最为重要的管理思想之一。

衡量流程的不同状态,实际上是衡量流程的各种资源利用效率和资源转化效果,比如时间资源、人力资源、物料资源和资金资源。信息流是流程是否完整、有效、健康的标志,它给出了度量的可能。

如果没有有效的度量,流程就无法实现正常有序的运转。


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