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运营商流量后向经营之路越走越宽还是越窄？

电信运营商提出的流量后向经营业务模式，若以2013年8月份中国电信在集团层面设立综合平台开发运营中心为关键标志，已经历了2014年和2015年两个完偶联剂整的会计年度。这期间，无论是业务的内部能力汇聚，还是对外的商务合作，都可以说取得了不错的成绩。特别是基于流量的货币化创新实践，更是引发了各方积极的响应。初步构建了一条围绕流量后向经营模式为基本形态的产业生态链。

但是，期间运营商受到了4G业务、营销费用压降、提速降费等一系列大事件的影响。尤其是从2015年下半年开始一波又一波对 提速降费 的批评。使得流量后向经营业务创新在执行层面面临诸多条件制约，当我们回顾这两年多的后向经营工作，不禁要问：流量后向经营之路，是越走越宽，还是越走越窄？后续的道路要怎么继续坚持，是一直在路上，还是能够获得新的突破？

一、流量后向经营模式的体量决定了它短期内难有分量

运营商流量后向经营业务从体量上来看，还小的 可怜 ，这就决定了这种业务模式在未来三五年之内难以真正得到运营商高层以及对流量资源有掌控力的部门的认可，在资源的获取和政策上的支持上都是困难的。

以2015年的经营数据为例做说明：财报数据显示，三家运营商2015年的总收入约为12776亿元。根据第三方渠道的数据推断，其中基于流量后向经营业务模式带来的收入总量在50亿元左右（三家后向业务收入的规模顺序为中国移动、中国联通和中国电信），占收比约为4 。按照目前的后向业务发展势头，就算2016年突破100亿元，其体量对于电信运营商而言，也不过是一个零头。对于正在经历收入下降煎熬的电信运营商而言，于事无补！未来三到五年，按照每年翻一番的速度发展，总量也不过是千亿元的量级。风钻

因此，单纯的从营收角度来评判，流量后向经营业务实在是缺乏分量。因此，对于流量后向干燥塔经营业务模式的意义，首先从营收规模上去考虑，常规的每年翻番的业务增长规划是不能为运营商收入结构的彻底调整提供有力支持的。只能走超常规的发展之路。但是，超常规的发展道路需要超常规的战略布局。因此，尽管现在后向业务模式在体量上不具备分量，但后续地位如何，尚不能做定论。这条路，目前看走的比较窄，但未来还可以拓的更宽。

二、流量后向经营之路走得既窄，但可以更宽

1.后向经营之路刚有个好的开头便面临道路被挤压的难题

从实践上来看，开局不错的后向业务模式，刚刚开辟了一条不错的道路，但在内外部环境的不利因素压迫下，又开始出现了路越走越窄的迹象。这种窄具体表现在如下两个关键方面：

一是随着4G业务的发展，以及行政层面提出的 提速降费 的非市场化要求下，近三年来上流量资费价格一直处于快速下降的通道中。随着近期包括央媒在内的各种舆论再次对 提速降费 的轮番批评下，各方表态可以看到，未来三五年，上流量资费还将继续快速下降。这种资费的变动趋势，使得流量后向经营业务难以获得一个相对稳定的市场环境。价格上的冲击使得流量的基础价值不稳，实际上把前向和后向业务都打乱了。前向价格灵活性随意性大，后向集约性机构的价格灵活性和空间小，前向对后向也带来大的冲击。

二是流量资源从根本上讲都集中在地方公司，这是由于络的本地化属性所决定的。在这种情况下，不管怎么进行集约化经营，都没有办法有效调整所谓的集约化单位与各省分公司的业务利益关系。特别是在营收任务考核压力下，一些行之有效的后向业务模式也会被各省竞相跟进，内部之间陷入激烈的争夺。无论是业务管理，还是系统平台，都不可能做到真正的集约。刚建的一条新路，一下涌进更多的参与者，新路实际上仍然是太窄。

因此，对于流量后向经营业务的集约团队而言，单纯的以流量为主的业务模式，后向模式其实已经面临被挤压的越来越窄这在之前的陶瓷和陶瓷——基体复合结构中还没有被报导过的境地。这与前向的激烈并无本质的区别。

2.坚持集约化，后向道路还可以继续拓宽

短期来看，流量后向经营虽然面临内部争利，外部抢地盘的问题。但是，从集约化的角度来看，既然是集约单位，总还是有其他主体所不具备的优势，从而仍然有趟出一条更宽道路的可能。

首先，后向经营的具体内容和形式在集约化团队上做的更加丰富，这是传统的电信运营商体系下的团队不具备的。因为他们没有那样的业务发展压力和动力。

其次，集约化团队的核心能力是一点接入全通行的便利。这个是花费了较长的时间和精力从it系统侧逐步积累起来的。从后向客户的需求角度来看，都是希望全国覆盖，而不是有限的区域性的。

第三，运营商之间虽然竞争激烈，但大量的第三方公司可以提供三流量经营的营销解决方案，这提供了更广阔的空间。

第四，流量后向经营业务的模式升级正在进行。不管是前向模式，还是后向模式，如果只是在简单的玩流量，则都是最基础的。关键是基于流量业务之上的增值业务。主要表现在基于效果付费的高附加值业务上，如为理财产品提供增信或者有效的目标客户。这更多取决于通过流量汇聚用户之后的用户经营能力。这也是后向业务团队着力提升的关键方向。

因此，尽管流量后向经营业务体量还不够，但无论是模式创新概念，还是未来发展，都还是值得去坚持的。关键是把路趟得更宽。

三、流量后向经营之路走宽的关键问题

流量随着“工业4.0”提升为国家战略和新材料“1035”计划渐行渐近后向经营之路要走的更宽，个人认为，需要进一步解决好以下五个方面的关键问题：

一是要跳出对目前的体量判断的格局，提升流量后向经营业务的地位，从而获得更多资源支持。

二是要从战略层面厘定流量后向经营业务模式的价值。运营商的流量前向业务经营模式，本质上是基础电信服务，是底层的流量经营价值范畴。而流量后向经营业务，核心是用户经营，是更高附加值的互联增值服务范畴。因此，需要更加注重互联侧的能力提升。

三是趁目前后向业务刚开始不久的铝支架时期，需要强力的政策处理好集约化运营的关系协调问题。关于电信运营商的集约化，根据个人观察，从实际结果来看，有这么种比较特殊情况的解释：集团层面想要集约化，但通常都集约不起来。因此，最后表现为，各省分公司密集相约好，把集团层面某个战略目标化解掉！流量后向业务模式，现在就已经出现了很多省份打算或者已经投入资源建设相应it系统的苗头。实际上还是分散化的，大胆独斗！这个时候，既要考虑各省对后向模式的热情，又要考虑在这种分散的情况下做到集约。这是在执行层面对后向业务模式最大的考验。

四是关于产品创新问题。电信运营商在产品管理方面，有年年立项年年搞新产品的惯性，以至于产品的数量多到难以有效管理。最后的结果是到一定时期就梳理下线一批产品。立项一批、梳理一批，再新立项一批，如此循环。从成功的互联创新产品来看，都是依赖几个关键产品构建平台能力的。因此，对流量后向经营业务模式的认识较为统一清晰的情况下，要减少对后向团队不断推出新产品要求，而是沉下心轻巧持久且稳定性强打磨好已经具有良好基础的产品，在精细化运营和执行上下功夫。

五是集约化团队的激励和体制机制问题。后向经营业务的基础是流量，但更多的是互联应用，打交道最多的是互联行业。在进行薪酬资源的配置的时候，如果还是按照传统的电信运营商的模式，不说比照行业的一般水平，连与收入增长的匹配都不能有效做到。团队核心骨干人员的流失成为一种常态。在运营商总体上限薪的背景下，这需要后向经营业务团队拿出更好的业绩去争取。

总之，当我们回顾近三年来电信运营商的流量后向经营业务的时候，眼前的困境让人感觉到这条道路走得艰难，且似乎越走越窄了。但从运营商面临的发展困境和后向业务的价值来看，未来的道路其实更宽。这需要各方倾注更多的精力和努力！